Vol.50 「新卒社長制度」

「新卒社長」という制度について。

新卒で入社した社員の中から将来有望だと判断した人材を早い段階(最短は採用内定時点で)子会社の社長=イントラプレナー(社内起業家)に置くこと。
優秀な人材は20〜30代「CA8」と呼ばれる8人の取締役、「CA18」と呼ばれる18人の幹部になることができる。つまり、これらの制度は続々と新しい事業を生み出すとともに優秀な人材を見いだすことができる。人事が成長戦略に直結する。Facebook、Google、その他にも採用している企業はあるけど、企業成長は人材育成だと本気で信じて行っている企業は日本企業でもまだまだ少ないと思う。(口だけ企業は多い)

 

そもそもの話だけど、
企業のトップ(CEO)の最も重要な仕事は、5年後、10年後に「こうありたい」という未来を描き、ビジョンを作り、それをうまく伝え、共有して事業を推進していく人の獲得、アサインをするという仕事。
そうは言うけど、リーダーとなれる人材は言葉で云うほど簡単に育てられない。大手企業でリーダー育成で困ってない会社はあまり聞かない。(たまたま聞いてないだけかもしれないけど。)

 

人には向き不向きがあり、素養があるものとないものがあり、「雇われて活きるタイプ」と「雇われたら活きないタイプ」がいる。経営者は元々の素養と実務能力が優れていて、入社後も向上心を持続させられる人材を発見してその能力を最大限に発揮できる仕事にアサインし、やらせてみなければならない。

 

余談だけど、任せるという仕事が本当に難しい。最近、この点について尊敬したのはDMMの例。亀山会長の凄さはよくあれだけの多角化をしながら自分は決済のみで済ませられることだと思う。

 

リーダーになる人材を育てようと思ったら、入社日からリーダーになるためのトレーニングが必要というのは欧米グローバル企業の常識になりつつある気がする。日本国内で似たようなシステムを導入しているのはサイバーエージェントぐらいだと思います。

 

最近、社長になるためのトレーニングについて色んな人に聞いて周った。基本的な実務は勿論、営業や経理、人事も広報、給与(自分の給与も)や保険関連も全てやらなければならない。そんな責任を最初から任せる日本企業はそうそうないし、聞いたこともない。しかし、新入社員の頃から2〜5年もすれば社長になれるだけの素養は育てられると実証されている例が多くある。

 

GoogleやAppleの幹部候補を育てる仕組みも似たようなもので、5〜7年間の間に様々な事業を経験させ、特定の部署には留まらず社内外を行き来して知見を蓄積していく。その中で揉まれて競争に勝ち抜いた人材をCEOや経営陣にアサインしていく。そういう流れが当たり前になっていく企業が増えていけばコーポレート・ガバナンスについてもちゃんと理解して会社を私物化しない上場企業も増えていくのではないかと思う。

 

これからの時代はAI、ビッグデータ、IoT、第四次産業革命の時代になるけど、「企業の価値」として本質的な価値基準は「その会社にいる人材の質」だということは変わらない。いい加減に「新卒一括採用」なんてやめないと、「尖った人材」、「凝った人材」は獲得できなくて会社間の生存競争を勝ち抜くのは難しくなっていくんじゃないかな・・・。(学歴フィルターとか形式的で無意味なペーパーテストとかやめてこ・・・)

 

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